Eine klar definierte und vermittelte Unternehmenskultur und Unternehmenswerte sind der beste Schutz vor der Unvorhersehbarkeit von menschlichem Verhalten.
Überblick
Unternehmen operieren heute in einer Welt mit sich schnell verändernden Werten und sozialen Normen. Ob es sich nun um das Verhalten von Führungskräften, dem Ergebnis von Wahlen oder emotionale Themen wie Klimawandel oder auch #MeToo handelt, das menschliche Element ist einer der wichtigsten Faktoren für Risiko und Unsicherheit.
Laut dem Unvorhersehbarkeitsindex der QBE ist die Welt in den letzten Jahren zunehmend unvorhersehbar geworden: Fast alle der „am wenigsten vorhersehbaren Jahre“ der letzten drei Jahrzehnte ereigneten sich in den letzten 20 Jahren, die meisten seit der globalen Finanzkrise. Die Zunahme der Unvorhersehbarkeit geht überwiegend einher mit steigenden politischen und wirtschaftlichen Risiken, wenngleich das Zusammenspiel von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren eines der auffälligsten Ergebnisse des Index ist.
Trotz zunehmender Regulierung und technologischer Fortschritte
ist das „menschliche Element“ fast immer ein Faktor für unternehmerische Fehlschläge, das gilt sowohl für Industrieunfälle und Unternehmensskandale bis hin zu Datenschutzverletzungen. Vorschriften, Prozesse und operationelle Risikokontrollen reichen allein nicht aus, um der Unvorhersehbarkeit des menschlichen Verhaltens zu begegnen, aber eine starke Unternehmenskultur kann das richtige Verhalten fördern und die Menschen befähigen, konsequent die richtigen Entscheidungen zu treffen, unabhängig von der Art der Ereignisse, denen sie begegnen.
Der Unvorhersehbarkeitsindex
Ein Bericht zu den Recherchen hinter der Reihe zum Thema Unvorhersehbarkeit.
Bericht herunterladen
Unternehmen operieren heute in einer Welt mit sich schnell verändernden Werten und sozialen Normen. Ob es sich nun um das Verhalten von Führungskräften, dem Ergebnis von Wahlen oder emotionale Themen wie Klimawandel oder auch #MeToo handelt, das menschliche Element ist einer der wichtigsten Faktoren für Risiko und Unsicherheit.
Laut dem Unvorhersehbarkeitsindex der QBE ist die Welt in den letzten Jahren zunehmend unvorhersehbar geworden: Fast alle der „am wenigsten vorhersehbaren Jahre“ der letzten drei Jahrzehnte ereigneten sich in den letzten 20 Jahren, die meisten seit der globalen Finanzkrise. Die Zunahme der Unvorhersehbarkeit geht überwiegend einher mit steigenden politischen und wirtschaftlichen Risiken, wenngleich das Zusammenspiel von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren eines der auffälligsten Ergebnisse des Index ist.
Trotz zunehmender Regulierung und technologischer Fortschritte ist das „menschliche Element“ fast immer ein Faktor für unternehmerische Fehlschläge, das gilt sowohl für Industrieunfälle und Unternehmensskandale bis hin zu Datenschutzverletzungen. Vorschriften, Prozesse und operationelle Risikokontrollen reichen allein nicht aus, um der Unvorhersehbarkeit des menschlichen Verhaltens zu begegnen, aber eine starke Unternehmenskultur kann das richtige Verhalten fördern und die Menschen befähigen, konsequent die richtigen Entscheidungen zu treffen, unabhängig von der Art der Ereignisse, denen sie begegnen.
Der Unvorhersehbarkeitsindex
Ein Bericht zu den Recherchen hinter der Reihe zum Thema Unvorhersehbarkeit.
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Risikofaktoren
Entscheidend sind die Kultur und die Werte eines Unternehmens. Nahezu zwei Drittel (65 %) der in einer PWC-Studie befragten Führungskräfte glauben, dass die Unternehmenskultur für die Leistung wichtiger ist als die Strategie oder die Unternehmensstruktur. Eine gute Kultur kann Talente anziehen, Umsatz und Produktivität steigern und allgemein ein nachhaltiges Geschäft fördern. Aber eine schlechte oder schwache Kultur kann Werte und Vertrauen zerstören, den Ruf schädigen und sogar zu finanziellem Ruin führen.
In den letzten Jahren gab es unzählige Beispiele für eine schlechte Unternehmensführung oder -kultur: Fehlverhalten von Banken, Emissionsmanipulationen in der Automobilindustrie, Datenschutzverletzungen durch Social Media Plattformen, sexuelles Fehlverhalten und Schutzprobleme in der Wohltätigkeits- und Unterhaltungsindustrie, der Einsatz von Zwangsarbeit in Lieferketten der Elektronik- und Lebensmittelindustrie sowie Umweltkatastrophen wie die Brumadinho-Staudammkatastrophe in Brasilien. Und die Liste ist nicht zu Ende.
Entscheidend sind die Kultur und die Werte eines Unternehmens. Nahezu zwei Drittel (65 %) der in einer PWC-Studie befragten Führungskräfte glauben, dass die Unternehmenskultur für die Leistung wichtiger ist als die Strategie oder die Unternehmensstruktur. Eine gute Kultur kann Talente anziehen, Umsatz und Produktivität steigern und allgemein ein nachhaltiges Geschäft fördern. Aber eine schlechte oder schwache Kultur kann Werte und Vertrauen zerstören, den Ruf schädigen und sogar zu finanziellem Ruin führen.
In den letzten Jahren gab es unzählige Beispiele für eine schlechte Unternehmensführung oder -kultur: Fehlverhalten von Banken, Emissionsmanipulationen in der Automobilindustrie, Datenschutzverletzungen durch Social Media Plattformen, sexuelles Fehlverhalten und Schutzprobleme in der Wohltätigkeits- und Unterhaltungsindustrie, der Einsatz von Zwangsarbeit in Lieferketten der Elektronik- und Lebensmittelindustrie sowie Umweltkatastrophen wie die Brumadinho-Staudammkatastrophe in Brasilien. Und die Liste ist nicht zu Ende.
Auslöser
Die Ursachen von unternehmerischen Fehlschlägen sind vielfältig und komplex, aber es lässt sich ein gemeinsamer roter Faden erkennen. Fehlausrichtungen von Anreizen sowie übermäßige Gier oder Wettbewerbsdruck können zu rauen Praktiken, Fehlverkäufen und in extremen Fällen zu illegalen Handlungen führen. Viele Vorfälle haben weitere häufige menschliche Schwachstellen aufgedeckt, wie kurzfristiges Denken, verfestigte Abwehrhaltungen und absichtliches Wegsehen, die dazu führen können, dass Führungskräfte und/oder Mitarbeiter offensichtliche Risiken ignorieren und sich gegen Veränderungen stemmen.
People talking
Die QBE-Forschung zeigt, dass Unternehmen relativ zuversichtlich sind, wenn es um die Rolle der Führung bei der Förderung der Unternehmenskultur geht sowie um verankerte Kernwerte und eine positive Risikokultur bei den operativen Aktivitäten. Die Analyse ergab jedoch auch, dass Unternehmen mit drei Schlüsselfaktoren im Bereich der Unternehmenskultur zu kämpfen haben: der Ausrichtung von Anreizen an Kernwerten und gewünschten Verhaltensweisen, der Einbettung der Risikokultur in Leistungsbewertungen und dem kontinuierlichen Lernen.
Auch lassen außergewöhnliche unternehmerische Fehlleistungen vermuten, dass Unternehmen
nicht aus ihren Fehlern lernen (oder denen von anderen) oder zumindest zu langsam reagieren. Das Lernen in den Unternehmen ist oft fragmentiert, und entweder auf Teile des Unternehmens beschränkt oder es ist eine Reaktion auf Vorkommnisse oder gesetzliche Änderungen. Sofern gelernte Erfahrungen und Lektionen nicht aufgegriffen und weitergegeben werden, unterliegen sie einem Prozess des Verlorengehens, da die Erinnerungen verblassen oder die Menschen das Unternehmen verlassen.
Die Ursachen von unternehmerischen Fehlschlägen sind vielfältig und komplex, aber es lässt sich ein gemeinsamer roter Faden erkennen. Fehlausrichtungen von Anreizen sowie übermäßige Gier oder Wettbewerbsdruck können zu rauen Praktiken, Fehlverkäufen und in extremen Fällen zu illegalen Handlungen führen. Viele Vorfälle haben weitere häufige menschliche Schwachstellen aufgedeckt, wie kurzfristiges Denken, verfestigte Abwehrhaltungen und absichtliches Wegsehen, die dazu führen können, dass Führungskräfte und/oder Mitarbeiter offensichtliche Risiken ignorieren und sich gegen Veränderungen stemmen.
People talking
Die QBE-Forschung zeigt, dass Unternehmen relativ zuversichtlich sind, wenn es um die Rolle der Führung bei der Förderung der Unternehmenskultur geht sowie um verankerte Kernwerte und eine positive Risikokultur bei den operativen Aktivitäten. Die Analyse ergab jedoch auch, dass Unternehmen mit drei Schlüsselfaktoren im Bereich der Unternehmenskultur zu kämpfen haben: der Ausrichtung von Anreizen an Kernwerten und gewünschten Verhaltensweisen, der Einbettung der Risikokultur in Leistungsbewertungen und dem kontinuierlichen Lernen.
Auch lassen außergewöhnliche unternehmerische Fehlleistungen vermuten, dass Unternehmen nicht aus ihren Fehlern lernen (oder denen von anderen) oder zumindest zu langsam reagieren. Das Lernen in den Unternehmen ist oft fragmentiert, und entweder auf Teile des Unternehmens beschränkt oder es ist eine Reaktion auf Vorkommnisse oder gesetzliche Änderungen. Sofern gelernte Erfahrungen und Lektionen nicht aufgegriffen und weitergegeben werden, unterliegen sie einem Prozess des Verlorengehens, da die Erinnerungen verblassen oder die Menschen das Unternehmen verlassen.
Eine starke Unternehmenskultur beginnt an der Führungsspitze. Es geht darum, auf Vorstandsebene den Ton vorzugeben und dann die Botschaft nach unten und in das gesamte Unternehmen weiterzureichen.
Den Ton vorgeben
Eine starke Unternehmenskultur beginnt an der Führungsspitze. Es geht darum, auf Vorstandsebene den Ton vorzugeben und dann die Botschaft nach unten und in das gesamte Unternehmen weiterzureichen. Grenzen und Verlangen müssen klar definiert und kommuniziert werden. Viele Fälle von unternehmerischen Misserfolgen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass das zu erwartende Verhalten und die Toleranzen nicht genau definiert oder vom Vorstand und dem Top-Management vermittelt wurden. Aber der „Ton an der Spitze“ zählt nichts, wenn nicht derselbe Ton von allen Hierarchieebenen bis hin zur ersten Führungsebene übernommen wird, wie dies auch für die täglichen Verhaltensanweisungen der Fall ist.
3/10
Drei von zehn Unternehmen hatten das Gefühl, dass sie über eine positive Risikokultur verfügen
Untersuchungen haben gezeigt, dass durch eine Führung, gute Managementpraktiken und ein positives Arbeitsumfeld unvorhersehbare Verhaltensweisen reduziert werden können. Eine Studie des CIPD weist zum Beispiel aus, dass Kultur und Führung einen wesentlichen Einfluss auf unethisches Verhalten haben, und dass eine moralische Führung und ein ethisches Unternehmensklima zu einer Verbesserung des ethischen Verhaltens beitragen. Die Studie sagt auch, dass bestimmte Situationen oder Jobs das Verhalten beeinflussen. So können beispielsweise Zeitdruck oder isolierte Einzelentscheidungen die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten erhöhen, während Verantwortlichkeit und Kontrolle und Ausgewogenheit das Risiko reduzieren können.
Die Verankerung einer Unternehmenskultur kann jedoch eine Herausforderung sein. Als die QBE im Jahr 2015 ihre Risikokulturumfrage durchführte, fand sie, dass nur drei von zehn Unternehmen angaben, eine positive Risikokultur verankert zu haben. Dies gilt insbesondere für große multinationale Unternehmen, bei denen der Abstand zwischen der Führung und den Mitarbeitern an der praktischen Arbeitsfront groß sein kann, sodass die Botschaften bei der Weitergabe einen Abschwächungeffekt erleiden. Größe und Umfang eines Unternehmens und eine breitere Lieferkette machen es schwierig, eine gesunde Unternehmenskultur auf globaler Ebene zu etablieren.
Eine starke Unternehmenskultur beginnt an der Führungsspitze. Es geht darum, auf Vorstandsebene den Ton vorzugeben und dann die Botschaft nach unten und in das gesamte Unternehmen weiterzureichen. Grenzen und Verlangen müssen klar definiert und kommuniziert werden. Viele Fälle von unternehmerischen Misserfolgen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass das zu erwartende Verhalten und die Toleranzen nicht genau definiert oder vom Vorstand und dem Top-Management vermittelt wurden. Aber der „Ton an der Spitze“ zählt nichts, wenn nicht derselbe Ton von allen Hierarchieebenen bis hin zur ersten Führungsebene übernommen wird, wie dies auch für die täglichen Verhaltensanweisungen der Fall ist.
3/10
Drei von zehn Unternehmen hatten das Gefühl, dass sie über eine positive Risikokultur verfügen
Untersuchungen haben gezeigt, dass durch eine Führung, gute Managementpraktiken und ein positives Arbeitsumfeld unvorhersehbare Verhaltensweisen reduziert werden können. Eine Studie des CIPD weist zum Beispiel aus, dass Kultur und Führung einen wesentlichen Einfluss auf unethisches Verhalten haben, und dass eine moralische Führung und ein ethisches Unternehmensklima zu einer Verbesserung des ethischen Verhaltens beitragen. Die Studie sagt auch, dass bestimmte Situationen oder Jobs das Verhalten beeinflussen. So können beispielsweise Zeitdruck oder isolierte Einzelentscheidungen die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten erhöhen, während Verantwortlichkeit und Kontrolle und Ausgewogenheit das Risiko reduzieren können.
Die Verankerung einer Unternehmenskultur kann jedoch eine Herausforderung sein. Als die QBE im Jahr 2015 ihre Risikokulturumfrage durchführte, fand sie, dass nur drei von zehn Unternehmen angaben, eine positive Risikokultur verankert zu haben. Dies gilt insbesondere für große multinationale Unternehmen, bei denen der Abstand zwischen der Führung und den Mitarbeitern an der praktischen Arbeitsfront groß sein kann, sodass die Botschaften bei der Weitergabe einen Abschwächungeffekt erleiden. Größe und Umfang eines Unternehmens und eine breitere Lieferkette machen es schwierig, eine gesunde Unternehmenskultur auf globaler Ebene zu etablieren.
Unternehmensführung
Unternehmensführungen erkennen immer deutlicher die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur, da die Lehren aus unternehmerischen Misserfolgen zu Rückkopplungen führen und sich in Regeln und Leitlinien niederschlagen.
So macht beispielsweise die jüngste Aktualisierung des britischen Corporate Governance Kodex deutlich, dass den Verwaltungsräten die Entscheidung obliegt, welche Art von Verhalten und Kultur sie fördern wollen, da ihnen die Aufgabe zukommt, die Kultur im gesamten Unternehmen zu bewerten und zu überwachen. Der Kodex führt auch das Konzept des unternehmerischen „Zwecks“ und der „Werte“ ein, die an der Unternehmenskultur ausgerichtet sein müssen.
Kultur, Haltung und Verhaltensweisen sind auch
für die Regulierungsbehörden zunehmend von Bedeutung. Dies gilt insbesondere für den Bereich der Finanzdienstleistungen, wo durch sonderbare Verhaltensweisen und irreguläre Verkaufspraktiken in den letzten Jahren große Reputationsschäden entstanden sind und das Vertrauen der Verbraucher stark beschädigt wurde. Auch im Bereich des Datenschutzes haben die Aufsichtsbehörden ihre Aufmerksamkeit auf die Unternehmenskultur gerichtet, da sie bei einer Reihe von großen Datenschutzverletzungen und
Cybersicherheitsvorfällen eine Rolle gespielt hat.
So schenkt auch die Risikomanagementbranche der Kultur mehr Aufmerksamkeit, da sie von vielen als die Grundlage für ein gutes Risikomanagement im Unternehmen angesehen wird. Die jüngste Aktualisierung der internationalen Risikomanagementnorm ISO 31000 verlangt beispielsweise von den Unternehmen, dass das Risikomanagement an die Strategie und Kultur des Unternehmens angepasst wird.
Das Interesse an der Risikokultur wächst seit vielen Jahren, und obwohl es inzwischen zahlreiche wissenschaftliche Artikel und Anleitungen zu diesem Thema
gibt, bleiben die Möglichkeiten für eine effektive Bewertung der Risikokultur und zur Entwicklung eines proaktiven Verbesserungsplans hinter den tatsächlichen Gegebenheiten zurück. Sicherlich ist es jedoch ein guter Ausgangspunkt, wenn man zunächst mit der Bewertung der Risikokultur in einem Unternehmen beginnt. Zu diesem Zweck hat die QBE für ihre Kunden ein Tool zur Erstellung von Risikokulturprofilen entwickelt, ein benutzerfreundliches Werkzeug, mit dem sich die Risikokultur beurteilen und die Debatte darüber gestalten lässt.
Unternehmensführungen erkennen immer deutlicher die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur, da die Lehren aus unternehmerischen Misserfolgen zu Rückkopplungen führen und sich in Regeln und Leitlinien niederschlagen.
So macht beispielsweise die jüngste Aktualisierung des britischen Corporate Governance Kodex deutlich, dass den Verwaltungsräten die Entscheidung obliegt, welche Art von Verhalten und Kultur sie fördern wollen, da ihnen die Aufgabe zukommt, die Kultur im gesamten Unternehmen zu bewerten und zu überwachen. Der Kodex führt auch das Konzept des unternehmerischen „Zwecks“ und der „Werte“ ein, die an der Unternehmenskultur ausgerichtet sein müssen.
Kultur, Haltung und Verhaltensweisen sind auch für die Regulierungsbehörden zunehmend von Bedeutung. Dies gilt insbesondere für den Bereich der Finanzdienstleistungen, wo durch sonderbare Verhaltensweisen und irreguläre Verkaufspraktiken in den letzten Jahren große Reputationsschäden entstanden sind und das Vertrauen der Verbraucher stark beschädigt wurde. Auch im Bereich des Datenschutzes haben die Aufsichtsbehörden ihre Aufmerksamkeit auf die Unternehmenskultur gerichtet, da sie bei einer Reihe von großen Datenschutzverletzungen und
Cybersicherheitsvorfällen eine Rolle gespielt hat.
So schenkt auch die Risikomanagementbranche der Kultur mehr Aufmerksamkeit, da sie von vielen als die Grundlage für ein gutes Risikomanagement im Unternehmen angesehen wird. Die jüngste Aktualisierung der internationalen Risikomanagementnorm ISO 31000 verlangt beispielsweise von den Unternehmen, dass das Risikomanagement an die Strategie und Kultur des Unternehmens angepasst wird.
Das Interesse an der Risikokultur wächst seit vielen Jahren, und obwohl es inzwischen zahlreiche wissenschaftliche Artikel und Anleitungen zu diesem Thema gibt, bleiben die Möglichkeiten für eine effektive Bewertung der Risikokultur und zur Entwicklung eines proaktiven Verbesserungsplans hinter den tatsächlichen Gegebenheiten zurück. Sicherlich ist es jedoch ein guter Ausgangspunkt, wenn man zunächst mit der Bewertung der Risikokultur in einem Unternehmen beginnt. Zu diesem Zweck hat die QBE für ihre Kunden ein Tool zur Erstellung von Risikokulturprofilen entwickelt, ein benutzerfreundliches Werkzeug, mit dem sich die Risikokultur beurteilen und die Debatte darüber gestalten lässt.
Fazit
In einer zunehmend unvorhersehbaren Welt ist die Unternehmenskultur wichtiger denn je. Auslösende Faktoren für Unsicherheit, wie der Aufstieg von Populismus, Social Media und Automatisierung, werden robuste Kulturen erfordern, die die Menschen unterstützen und ermutigen.
Bei zahllosen Fällen von unternehmerischen Misserfolgen hat die Kontrolle der operationellen Risiken allein nicht ausgereicht, um die komplexen Schäden zu verhindern, die wir in unserer zunehmend globalisierten und vernetzten Welt beobachten müssen. Eine starke Unternehmenskultur - klar definiert und von der Führung vorgegeben - kann Menschen Richtlinien vorgeben, wie sie sich in schwierigen Situationen verhalten sollen. Wenn die Prozesse aus dem Ruder laufen, müssen die Menschen ihr eigenes Urteilsvermögen einsetzen, innehalten und eine Bestandsaufnahme machen und ihre Sorgen mit anderen teilen.
Die Kultur und die Werte eines Unternehmens können einen direkten Einfluss auf seine Fähigkeit für den Umgang mit Unvorhersehbarkeiten haben. Eine starke Unternehmenskultur sollte das Risiko unerwarteter Ereignisse wie Datenverstöße oder umfangreiche Produktrückrufe reduzieren. Gleichwohl kann sie für Unternehmen auch eine gute Richtschnur sein, wenn es um Anpassung und das Nutzen von Chancen geht, die sich in einer schnell verändernden Welt bieten.
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In einer zunehmend unvorhersehbaren Welt ist die Unternehmenskultur wichtiger denn je. Auslösende Faktoren für Unsicherheit, wie der Aufstieg von Populismus, Social Media und Automatisierung, werden robuste Kulturen erfordern, die die Menschen unterstützen und ermutigen.
Bei zahllosen Fällen von unternehmerischen Misserfolgen hat die Kontrolle der operationellen Risiken allein nicht ausgereicht, um die komplexen Schäden zu verhindern, die wir in unserer zunehmend globalisierten und vernetzten Welt beobachten müssen. Eine starke Unternehmenskultur - klar definiert und von der Führung vorgegeben - kann Menschen Richtlinien vorgeben, wie sie sich in schwierigen Situationen verhalten sollen. Wenn die Prozesse aus dem Ruder laufen, müssen die Menschen ihr eigenes Urteilsvermögen einsetzen, innehalten und eine Bestandsaufnahme machen und ihre Sorgen mit anderen teilen.
Die Kultur und die Werte eines Unternehmens können einen direkten Einfluss auf seine Fähigkeit für den Umgang mit Unvorhersehbarkeiten haben. Eine starke Unternehmenskultur sollte das Risiko unerwarteter Ereignisse wie Datenverstöße oder umfangreiche Produktrückrufe reduzieren. Gleichwohl kann sie für Unternehmen auch eine gute Richtschnur sein, wenn es um Anpassung und das Nutzen von Chancen geht, die sich in einer schnell verändernden Welt bieten.
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