Geschäftsumgebungen sind weder sicher noch unsicher, sondern werden von einer Vielzahl von Variablen beeinflusst, die jeweils ein unterschiedliches Maß an Unsicherheit aufweisen. Risikobetrachtungen auf der Metaebene können schnell frustrieren. Daher ist es oft hilfreich sich dem Thema ausgehend von einzelnen und für sich bewerteten Risiken zu nähern.
Es gibt verschiedene Arten von Unsicherheit, jede mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen. Die Bandbreite reicht von akzeptablen Planabweichungen bis hin zu größeren unvorhergesehenen Ereignissen. Daher sollte es Ihr erster Schritt sein, die Arten von Unsicherheit, mit denen Sie konfrontiert sind, zu verstehen, damit Sie bei der Planung einen Weg hindurch finden. Eine Sinnvolle Kategorisierung der Unsicherheit wäre zum Beispiel: Akzeptable Unsicherheit, bekannte Unsicherheit und unbekannte Unsicherheit.
Das Ziel der traditionellen Strategieentwicklung ist es, die Gewissheit über ein bestimmtes Ergebnis mit Hilfe umfangreicher Analysen und ausgefeilter Instrumente zu erhöhen. Diese Methode wird in der Regel linear angewandt und versucht die Unsicherheit zu minimieren, anstatt sie zu thematisieren. In Zeiten geringer Unsicherheit kann die Gradlinigkeit dieses Ansatzes sehr nützlich sein. In Zeiten, in denen das gewünschte Maß an Sicherheit nicht erreicht werden kann, kann sie die Entscheidungsfindung dagegen lähmen.
Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses können Unternehmen die Unsicherheiten, mit denen sie konfrontiert sind, besser begreifen und damit beginnen, sie zu meistern.
Geschäftsumgebungen sind weder sicher noch unsicher, sondern werden von einer Vielzahl von Variablen beeinflusst, die jeweils ein unterschiedliches Maß an Unsicherheit aufweisen. Risikobetrachtungen auf der Metaebene können schnell frustrieren. Daher ist es oft hilfreich sich dem Thema ausgehend von einzelnen und für sich bewerteten Risiken zu nähern.
Es gibt verschiedene Arten von Unsicherheit, jede mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen. Die Bandbreite reicht von akzeptablen Planabweichungen bis hin zu größeren unvorhergesehenen Ereignissen. Daher sollte es Ihr erster Schritt sein, die Arten von Unsicherheit, mit denen Sie konfrontiert sind, zu verstehen, damit Sie bei der Planung einen Weg hindurch finden. Eine Sinnvolle Kategorisierung der Unsicherheit wäre zum Beispiel: Akzeptable Unsicherheit, bekannte Unsicherheit und unbekannte Unsicherheit.
Das Ziel der traditionellen Strategieentwicklung ist es, die Gewissheit über ein bestimmtes Ergebnis mit Hilfe umfangreicher Analysen und ausgefeilter Instrumente zu erhöhen. Diese Methode wird in der Regel linear angewandt und versucht die Unsicherheit zu minimieren, anstatt sie zu thematisieren. In Zeiten geringer Unsicherheit kann die Gradlinigkeit dieses Ansatzes sehr nützlich sein. In Zeiten, in denen das gewünschte Maß an Sicherheit nicht erreicht werden kann, kann sie die Entscheidungsfindung dagegen lähmen.
Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses können Unternehmen die Unsicherheiten, mit denen sie konfrontiert sind, besser begreifen und damit beginnen, sie zu meistern.
Die normale Abweichung bei Plänen oder Ereignissen innerhalb einer akzeptablen Toleranz
Beispiel
Ein Anstieg der Aluminiumpreise um 5 % wirkt sich auf die Herstellungskosten und die letztendliche Rentabilität eines Automobilzulieferers aus.
Wichtige Ereignisse, die bekannt sind, aber eine Reihe unbekannter Folgen haben
Beispiel
Ein Handelsabkommen zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich muss noch vereinbart werden. Mögliche Auswirkungen könnten von den WTO-Zollsätzen bis hin zum zollfreien Handel für verschiedene Warenkategorien reichen.
Ereignisse, die nicht erwartet werden oder unwahrscheinlich sind und unvorhersehbare Folgen mit sich bringen.
Beispiel
Es wird eine globale Pandemie ausgerufen, die große Teile der Wirtschaft lähmt und dazu führt, dass verschiedene Regionen die Krise auf unterschiedliche und unvorhersehbare Weise bewältigen.
Die normale Abweichung bei Plänen oder Ereignissen innerhalb einer akzeptablen Toleranz
Beispiel
Ein Anstieg der Aluminiumpreise um 5 % wirkt sich auf die Herstellungskosten und die letztendliche Rentabilität eines Automobilzulieferers aus.
Wichtige Ereignisse, die bekannt sind, aber eine Reihe unbekannter Folgen haben
Beispiel
Ein Handelsabkommen zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich muss noch vereinbart werden. Mögliche Auswirkungen könnten von den WTO-Zollsätzen bis hin zum zollfreien Handel für verschiedene Warenkategorien reichen.
Ereignisse, die nicht erwartet werden oder unwahrscheinlich sind und unvorhersehbare Folgen mit sich bringen.
Beispiel
Es wird eine globale Pandemie ausgerufen, die große Teile der Wirtschaft lähmt und dazu führt, dass verschiedene Regionen die Krise auf unterschiedliche und unvorhersehbare Weise bewältigen.
Traditionelle Strategieentwicklungsinstrumente sind darauf ausgerichtet, Gewissheit in Pläne und Prognosen zu bringen. Dagegen zielen Planungsinstrumente für Unsicherheit darauf ab, aufzudecken, was passieren könnte, welche Auswirkungen für das Unternehmen zu erwarten sind und was Sie tun können, um sich darauf vorzubereiten.
Unabhängig davon, ob die folgenden Ansätze formell oder eher intuitiv verwendet werden, können sie leistungsstarke Instrumente sein, um künftige Risiken zu erkennen, Ihre Optionen zu bewerten und Ihre Strategie zu entwickeln. Mehr über diese und weitere Instrumente, die bei der Unsicherheitsbewältigung helfen können, finden Sie hier.
Traditionelle Strategieentwicklungsinstrumente sind darauf ausgerichtet, Gewissheit in Pläne und Prognosen zu bringen. Dagegen zielen Planungsinstrumente für Unsicherheit darauf ab, aufzudecken, was passieren könnte, welche Auswirkungen für das Unternehmen zu erwarten sind und was Sie tun können, um sich darauf vorzubereiten.
Unabhängig davon, ob die folgenden Ansätze formell oder eher intuitiv verwendet werden, können sie leistungsstarke Instrumente sein, um künftige Risiken zu erkennen, Ihre Optionen zu bewerten und Ihre Strategie zu entwickeln. Mehr über diese und weitere Instrumente, die bei der Unsicherheitsbewältigung helfen können, finden Sie hier.
Szenarioplanung: Szenarioplanung beinhaltet die Entwicklung verschiedener plausibler Darstellungen der Zukunft eines Unternehmens (Szenarien) auf der Grundlage von Annahmen über die den Markt treibenden Kräfte9. Im gegenwärtigen Umfeld wird dies wahrscheinlich Szenarien über die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen Erholung, das Potenzial von weiteren Lockdowns und verlängerter Heimarbeit sowie die Auswirkungen von anhaltenden politischen Unsicherheiten und Handelsunterbrechungen beinhalten.
Das Horizont-Scanning ist eine systematische Methode zur Erkennung und Analyse potenzieller Unsicherheitsursachen und zur Gewährleistung einer angemessenen Vorbereitung, um Widerstandsfähigkeit aufzubauen und sich bietende Chancen zu nutzen. Wie bei der Szenarioplanung geht es NICHT um die Vorhersage der Zukunft, sondern um die Vorbereitung auf eine Reihe von möglichen Ergebnissen. 10 Da wir uns gegenwärtig vor allem mit der Covid-19-Krise und ihren unmittelbaren Auswirkungen befassen, ist es umso wichtiger, dass ein systematischer Ansatz11 verfolgt wird, um eine angemessene Breite des Denkens zu gewährleisten.
Nullbasiertes Denken (ZBT) ist ein Entscheidungsfindungsprozess, der auf der Entwicklung zukunftsorientierter Pläne unabhängig von überholten Entscheidungen oder Zwängen beruht. Dieser Ansatz ist besonders nützlich bei der Planung für eine Zukunft, von der angenommen wird, dass sie sich erheblich von vergangenen Perioden unterscheiden wird. Auch wenn der viel beschworene Satz „Hätte ich gewusst, dass das kommen würde, hätte ich mich verstärkt um die Digitalisierung gekümmert“ an dieser Stelle nicht besonders hilfreich erscheinen mag, kann dieser Denkprozess bei der Festlegung von Prioritäten und der Identifizierung von „No regrets“-Maßnahmen nützlich sein.
Bekannte Unsicherheit – ein paar Einzelergebnisse: Optionswertanalyse, Spieltheorie, Entscheidungsanalyse
Bekannte Unsicherheit – eine Reihe von möglichen Ergebnissen: Szenarioplanung, disruptive und Innovationsprognosen, Forschung zur latenten Nachfrage
Unbekannte Unsicherheit - Mustererkennung, nichtlineare dynamische Modelle, forschungsorientierte Planung
Szenarioplanung: Szenarioplanung beinhaltet die Entwicklung verschiedener plausibler Darstellungen der Zukunft eines Unternehmens (Szenarien) auf der Grundlage von Annahmen über die den Markt treibenden Kräfte9. Im gegenwärtigen Umfeld wird dies wahrscheinlich Szenarien über die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen Erholung, das Potenzial von weiteren Lockdowns und verlängerter Heimarbeit sowie die Auswirkungen von anhaltenden politischen Unsicherheiten und Handelsunterbrechungen beinhalten.
Das Horizont-Scanning ist eine systematische Methode zur Erkennung und Analyse potenzieller Unsicherheitsursachen und zur Gewährleistung einer angemessenen Vorbereitung, um Widerstandsfähigkeit aufzubauen und sich bietende Chancen zu nutzen. Wie bei der Szenarioplanung geht es NICHT um die Vorhersage der Zukunft, sondern um die Vorbereitung auf eine Reihe von möglichen Ergebnissen. 10 Da wir uns gegenwärtig vor allem mit der Covid-19-Krise und ihren unmittelbaren Auswirkungen befassen, ist es umso wichtiger, dass ein systematischer Ansatz11 verfolgt wird, um eine angemessene Breite des Denkens zu gewährleisten.
Nullbasiertes Denken (ZBT) ist ein Entscheidungsfindungsprozess, der auf der Entwicklung zukunftsorientierter Pläne unabhängig von überholten Entscheidungen oder Zwängen beruht. Dieser Ansatz ist besonders nützlich bei der Planung für eine Zukunft, von der angenommen wird, dass sie sich erheblich von vergangenen Perioden unterscheiden wird. Auch wenn der viel beschworene Satz „Hätte ich gewusst, dass das kommen würde, hätte ich mich verstärkt um die Digitalisierung gekümmert“ an dieser Stelle nicht besonders hilfreich erscheinen mag, kann dieser Denkprozess bei der Festlegung von Prioritäten und der Identifizierung von „No regrets“-Maßnahmen nützlich sein.
Bekannte Unsicherheit – ein paar Einzelergebnisse: Optionswertanalyse, Spieltheorie, Entscheidungsanalyse
Bekannte Unsicherheit – eine Reihe von möglichen Ergebnissen: Szenarioplanung, disruptive und Innovationsprognosen, Forschung zur latenten Nachfrage
Unbekannte Unsicherheit - Mustererkennung, nichtlineare dynamische Modelle, forschungsorientierte Planung
Agile oder forschungsorientierte Ansätze sind auf größere Unsicherheitsniveaus sowie die damit verbundene Verpflichtung zu einer bestimmten Handlungsweise oder Investition ausgerichtet. Unabhängig vom gewählten Ansatz ist es für Unternehmen wichtig, sog. „No Regrets“-Maßnahmen zu identifizieren.
Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die entweder unmittelbar vorteilhaft oder unabhängig der strategischen Optionen erforderlich sind. Durch die Ermittlung dieser Maßnahmen können die Unternehmen ihre Dynamik aufrechterhalten und gleichzeitig das Risiko vergeblicher Anstrengungen oder Investitionen minimieren.
Agile oder forschungsorientierte Ansätze sind auf größere Unsicherheitsniveaus sowie die damit verbundene Verpflichtung zu einer bestimmten Handlungsweise oder Investition ausgerichtet. Unabhängig vom gewählten Ansatz ist es für Unternehmen wichtig, sog. „No Regrets“-Maßnahmen zu identifizieren.
Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die entweder unmittelbar vorteilhaft oder unabhängig der strategischen Optionen erforderlich sind. Durch die Ermittlung dieser Maßnahmen können die Unternehmen ihre Dynamik aufrechterhalten und gleichzeitig das Risiko vergeblicher Anstrengungen oder Investitionen minimieren.
Das Wasserfallmodell besteht in einer Aufteilung der Projektaktivitäten in linear aufeinanderfolgende Phasen (z. B. Analyse, Entwurf, Entwicklung, Test, Bereitstellung und Wartung).
Entscheidungshorizont
Entscheidungen über das Ziel und die Art und Weise, wie das Ziel erreicht werden soll, werden von Anfang an festgelegt.
Investitionshorizont
Programmlebenszyklus mit durchgängigen Prüf-Checkpoints.
Die agile Methodik ist eine Sammlung von Entwicklungsprinzipien, die Anpassungsfähigkeit und kleine, schrittweise Änderungen bewerten, um die Qualität zu verbessern und besser auf veränderte Geschäfts- oder Kundenbedürfnisse
Entscheidungshorizont
Das Ziel und ein übergeordneter Weg werden von Anfang an festgelegt, aber die Einzelheiten, wie dieses Ziel erreicht werden soll, werden im Laufe der Zeit bestimmt und getestet.
Investitionshorizont
Grobe Schätzungen zu Beginn, wobei die Investitionszuweisungen an den gelieferten Wert angepasst werden
Ein Durchführungsansatz, der sich aus forschungsorientierten Planungsansätzen ergibt13. Der Ansatz wandelt Annahmen im Verlauf des Programms systematisch in Erkenntnisse um. Sobald neue Daten aufgedeckt werden, werden diese in den sich entwickelnden Plan einbezogen.
Entscheidungshorizont
Jenseits der übergeordneten Rendite-/Rentabilitätsparameter werden sowohl das Ziel als auch der Weg durch den Prozess „entdeckt“. Jede weitere Entwicklung wird unabhängig beurteilt.
Investitionshorizont
Ausgerichtet auf den inkrementellen Zusammenhang zwischen Wert und Aktivität.
Das Wasserfallmodell besteht in einer Aufteilung der Projektaktivitäten in linear aufeinanderfolgende Phasen (z. B. Analyse, Entwurf, Entwicklung, Test, Bereitstellung und Wartung).
Entscheidungshorizont
Entscheidungen über das Ziel und die Art und Weise, wie das Ziel erreicht werden soll, werden von Anfang an festgelegt.
Investitionshorizont
Programmlebenszyklus mit durchgängigen Prüf-Checkpoints.
Die agile Methodik ist eine Sammlung von Entwicklungsprinzipien, die Anpassungsfähigkeit und kleine, schrittweise Änderungen bewerten, um die Qualität zu verbessern und besser auf veränderte Geschäfts- oder Kundenbedürfnisse
Entscheidungshorizont
Das Ziel und ein übergeordneter Weg werden von Anfang an festgelegt, aber die Einzelheiten, wie dieses Ziel erreicht werden soll, werden im Laufe der Zeit bestimmt und getestet.
Investitionshorizont
Grobe Schätzungen zu Beginn, wobei die Investitionszuweisungen an den gelieferten Wert angepasst werden
Ein Durchführungsansatz, der sich aus forschungsorientierten Planungsansätzen ergibt13. Der Ansatz wandelt Annahmen im Verlauf des Programms systematisch in Erkenntnisse um. Sobald neue Daten aufgedeckt werden, werden diese in den sich entwickelnden Plan einbezogen.
Entscheidungshorizont
Jenseits der übergeordneten Rendite-/Rentabilitätsparameter werden sowohl das Ziel als auch der Weg durch den Prozess „entdeckt“. Jede weitere Entwicklung wird unabhängig beurteilt.
Investitionshorizont
Ausgerichtet auf den inkrementellen Zusammenhang zwischen Wert und Aktivität.
Dabei zeigten diese Firmen drei Merkmale, die für den Erfolg in unsicheren Zeiten entscheidend sind:
1. Die Fähigkeit der Führungskräfte, die richtigen Fragen zu den Grundlagen ihres Geschäfts zu stellen, auch wenn sie nicht immer alle Antworten bekommen konnten.
2. Echte unternehmerische Beweglichkeit und die Fähigkeit, das Unternehmen rasch an veränderte Situationen anzupassen.
3. Die Erkenntnis, dass finanzielle Belastbarkeit mehr ist als reine Kostensenkung, sondern dass es vielmehr darum geht, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
Es waren gerade jene Unternehmen, die grundlegende Marktdaten schnell analysierten, Lücken in ihrem Geschäftsmodell ausbesserten und die strategische Ausrichtung beibehielten, die den Sturm besser überstanden.
Dabei zeigten diese Firmen drei Merkmale, die für den Erfolg in unsicheren Zeiten entscheidend sind:
1. Die Fähigkeit der Führungskräfte, die richtigen Fragen zu den Grundlagen ihres Geschäfts zu stellen, auch wenn sie nicht immer alle Antworten bekommen konnten.
2. Echte unternehmerische Beweglichkeit und die Fähigkeit, das Unternehmen rasch an veränderte Situationen anzupassen.
3. Die Erkenntnis, dass finanzielle Belastbarkeit mehr ist als reine Kostensenkung, sondern dass es vielmehr darum geht, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.
Es waren gerade jene Unternehmen, die grundlegende Marktdaten schnell analysierten, Lücken in ihrem Geschäftsmodell ausbesserten und die strategische Ausrichtung beibehielten, die den Sturm besser überstanden.
was sind die wichtigsten Antriebskräfte für mein Unternehmen? Wie bin ich positioniert, um konkurrenzfähig zu sein und mich an veränderte Bedingungen anzupassen?
• Wer sind meine wichtigsten Kunden / Kundengruppen und wie kann ich sicherstellen, dass ich sie weiterhin betreuen oder ihnen mein Produkt liefern kann?
• Haben sich ihre Bedürfnisse oder Anforderungen geändert?
• Wer sind meine entscheidenden Lieferanten?
• Sind sie noch in der Lage, die von mir benötigten Dienstleistungen zu erbringen?
• Sind meine Betriebe und Produktionsanlagen noch funktionsfähig?
• Hat sich meine Wettbewerbslandschaft verändert?
• Wie reagieren meine Wettbewerber?
• Sind alternative Produkte entstanden, die die gleichen Bedürfnisse erfüllen wie meine Produkte oder Dienstleistungen?
• Welche Bereiche meines Unternehmens können sich schnell anpassen, und welche Bereiche werden mehr Arbeit erfordern?
was sind die wichtigsten Antriebskräfte für mein Unternehmen? Wie bin ich positioniert, um konkurrenzfähig zu sein und mich an veränderte Bedingungen anzupassen?
• Wer sind meine wichtigsten Kunden / Kundengruppen und wie kann ich sicherstellen, dass ich sie weiterhin betreuen oder ihnen mein Produkt liefern kann?
• Haben sich ihre Bedürfnisse oder Anforderungen geändert?
• Wer sind meine entscheidenden Lieferanten?
• Sind sie noch in der Lage, die von mir benötigten Dienstleistungen zu erbringen?
• Sind meine Betriebe und Produktionsanlagen noch funktionsfähig?
• Hat sich meine Wettbewerbslandschaft verändert?
• Wie reagieren meine Wettbewerber?
• Sind alternative Produkte entstanden, die die gleichen Bedürfnisse erfüllen wie meine Produkte oder Dienstleistungen?
• Welche Bereiche meines Unternehmens können sich schnell anpassen, und welche Bereiche werden mehr Arbeit erfordern?
Welche grundlegenden Faktoren haben sich in meinem Markt nicht verändert?
• Haben meine Kunden noch Bedarf an meinen Produkten und Dienstleistungen?
• Ist meine Belieferung weiterhin sichergestellt?
• Kann ich mein Produkt oder meine Dienstleistung weiterhin produzieren/anbieten?
• Gibt es nur wenige potentielle Situationen, die ich analysieren muss, und kann ich traditionelle Instrumente der Entscheidungsanalyse verwenden, um sie zu überprüfen?
• Gibt es eine Reihe von Situationen, auf die ich mich vorbereiten muss, und kann ich die Szenarienplanung nutzen, um die kritischen Aspekte zu bestimmen?
• Ist die Situation wirklich unklar?
• Gibt es irgendwelche Forschungsaktivitäten , die ich initiieren kann, um diese Unsicherheit zu verringern?
• Bin ich in der Lage, die relevanten Szenarien zu entwickeln?
• Berücksichtigen diese die grundlegenden geschäftlichen Fragestellungen ?
• Gibt es gemeinsame Elemente in meinen Szenarien?
• Habe ich auch die möglichen Horizontrisiken für mein Unternehmen in Erwägung gezogen?
• Habe ich darüber nachgedacht, wie wahrscheinlich oder schwerwiegend sie sein könnten?
• Habe ich aktuelle Informationen, um mein Umfeld zu beobachten und wie es sich verändert?
• Gibt es Maßnahmen, die ich jetzt ergreifen kann, um diese potenziellen Risiken zu mindern?
• Gibt es „No regret“-Maßnahmen7, die ich einleiten kann?
• Gibt es Gemeinsamkeiten in meinen Szenarien, die ich nutzen kann, um voranzukommen?
• Muss ich große Wetten eingehen ?
• Kann ich den Umfang reduzieren, indem ich zwischenzeitliche Implementierungsszenarien ermittle?
Welche grundlegenden Faktoren haben sich in meinem Markt nicht verändert?
• Haben meine Kunden noch Bedarf an meinen Produkten und Dienstleistungen?
• Ist meine Belieferung weiterhin sichergestellt?
• Kann ich mein Produkt oder meine Dienstleistung weiterhin produzieren/anbieten?
• Gibt es nur wenige potentielle Situationen, die ich analysieren muss, und kann ich traditionelle Instrumente der Entscheidungsanalyse verwenden, um sie zu überprüfen?
• Gibt es eine Reihe von Situationen, auf die ich mich vorbereiten muss, und kann ich die Szenarienplanung nutzen, um die kritischen Aspekte zu bestimmen?
• Ist die Situation wirklich unklar?
• Gibt es irgendwelche Forschungsaktivitäten , die ich initiieren kann, um diese Unsicherheit zu verringern?
• Bin ich in der Lage, die relevanten Szenarien zu entwickeln?
• Berücksichtigen diese die grundlegenden geschäftlichen Fragestellungen ?
• Gibt es gemeinsame Elemente in meinen Szenarien?
• Habe ich auch die möglichen Horizontrisiken für mein Unternehmen in Erwägung gezogen?
• Habe ich darüber nachgedacht, wie wahrscheinlich oder schwerwiegend sie sein könnten?
• Habe ich aktuelle Informationen, um mein Umfeld zu beobachten und wie es sich verändert?
• Gibt es Maßnahmen, die ich jetzt ergreifen kann, um diese potenziellen Risiken zu mindern?
• Gibt es „No regret“-Maßnahmen7, die ich einleiten kann?
• Gibt es Gemeinsamkeiten in meinen Szenarien, die ich nutzen kann, um voranzukommen?
• Muss ich große Wetten eingehen ?
• Kann ich den Umfang reduzieren, indem ich zwischenzeitliche Implementierungsszenarien ermittle?
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
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